Исполнительный директор (CEO) at «TechnoPlus Ltd» (ТехноПлюс Лтд) — NeverHard

Обязанности: 1. МИССИЯ РОЛИ Исполнительный директор ТехноПлюс — руководитель, отвечающий за превращение утвержденной стратегии и целевой бизнес-модели в ежедневную управляемую систему работы компании. Его задача — не подменять функциональных руководителей и не заниматься постоянным ручным управлением, а создать операционную систему, в которой процессы, ответственность, данные, показатели и взаимодействие между подразделениями работают как единое целое. Для ТехноПлюс эта роль особенно важна в период трансформации: компания должна закрепиться как единый сервисный центр IBS Group, сохранить сильную техническую экспертизу, устранить функциональную разрозненность и перейти к управлению через сквозные процессы, данные и экономику решений. 2. КЛЮЧЕВОЙ МАНДАТ Стратегия → исполнение Перевод решений Совета директоров в конкретные инициативы, владельцев, сроки, показатели и контроль исполнения. Операционная модель Внедрение целевой структуры и четкого распределения ответственности без дублирования функций. Сервисная модель Обеспечение качества, сроков, устойчивости и экономической эффективности сервисного обслуживания. Сквозные процессы Устранение разрывов между подразделениями и назначение владельцев процессов. Технический блок Обеспечение системного управления техническим сервисом через квалифицированного руководителя и стандарты. Цепочка поставок Обеспечение связки закупок, склада, логистики, запасов и потребности сервиса. Финансовая эффективность Принятие операционных решений с учетом себестоимости, маржинальности, затрат и финансового эффекта. Данные и аналитика Создание единой управленческой картины и регулярного цикла принятия решений по показателям. Автоматизация Внедрение автоматизации только после оптимизации целевого процесса. Люди и культура Формирование зрелой управленческой команды, ответственности и межфункционального сотрудничества. Трансформация Управление портфелем изменений и контроль достижения заявленного эффекта. 3. ЦЕЛЕВАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ТЕХНОПЛЮС Исполнительный директор должен исходить из утвержденного принципа: ТехноПлюс — единый сервисный центр IBS Group. Компания концентрируется на сервисном обслуживании, технической экспертизе, инженерном качестве, клиентском исполнении и операционной эффективности. 4. ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ Исполнительный директор должен построить регулярный управленческий ритм, при котором проблемы выявляются до того, как превращаются в кризисы. еженедельный операционный обзор ключевых сервисных показателей; ежемесячный разбор финансового и операционного результата; контроль плана трансформации и статуса инициатив; анализ отклонений и первопричин, а не только симптомов; фиксированные владельцы решений и сроки исполнения; матрица эскалации для критических сервисных и межфункциональных проблем; единая панель управленческих показателей; регулярная работа с регионами и фактической фронтовой реальностью. 5. СКВОЗНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Ключевой объект управления — не отдельный отдел, а результат сквозного процесса. описать и утвердить ключевые процессы в логике текущего состояния → анализ → целевая модель; устранить дублирование функций и ручные обходные пути; разделить роли, полномочия и контрольные точки; ввести матрицу ответственности и межфункциональные соглашения по срокам/качеству; обеспечить понятные правила эскалации; связать процессные показатели с финансовым результатом; не разрушать работающий процесс до появления более сильной и измеримой модели взамен понимать структуру доходов, затрат и маржинальности сервисного бизнеса; понимать влияние ФОТ, переработок, логистики, запасов и повторных выездов на себестоимость; уметь читать управленческий отчет о доходах и расходах, движение денежных средств и ключевые показатели баланса; оценивать экономику инициатив и инвестиций; не принимать решения о численности, запасах, автоматизации или процессах без финансового обоснования; совместно с Финансовым аналитиком оценивать фактический эффект после внедрения изменений. качество и устойчивость сервиса; сроки выполнения заявок и соблюдение сервисных обязательств; первичное устранение неисправностей и повторные выезды; нагрузка инженеров и региональное покрытие; переработки и их первопричины; технические стандарты и база знаний; профессиональные грейды и развитие инженерной экспертизы; резервирование критических ролей и снижение зависимости от отдельных специалистов. 9. ЦЕПОЧКА ПОСТАВОК И РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Исполнительный директор должен обеспечить связность технического сервиса и цепочки поставок. Закупки, склад, логистика и транспорт должны работать как единый процесс обеспечения сервиса, а не как набор самостоятельных функций. 10. ДАННЫЕ, АВТОМАТИЗАЦИЯ И ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ Исполнительный директор должен обладать высокой цифровой зрелостью и понимать, что информационная система является инструментом бизнес-процесса, а не его заменой. обеспечить единые источники управленческих данных; устранить дублирующие цифровые маршруты там, где они создают разные версии процесса; требовать качества и прослеживаемости данных; использовать аналитику для первопричин, а не только для отчетности; внедрять искусственный интеллект после стабилизации процессов и данных; оценивать цифровые инициативы по измеримому бизнес-эффекту. 11. ЛЮДИ, ЛИДЕРСТВО И КУЛЬТУРА Исполнительный директор должен быть носителем зрелой управленческой культуры. Его задача — не формировать собственную «команду лояльных людей», а создавать сильную систему руководителей, которые способны сотрудничать и отвечать за общий результат. нулевая терпимость к интригам, коалициям и дискредитации коллег как способу управления; прямой профессиональный диалог: говорить с человеком, а не о человеке; развитие горизонтального взаимодействия между функциями; ответственность руководителей за качество команды и рабочей среды; делегирование без потери контроля результата; обратная связь на основании фактов и поведения; формирование психологической безопасности без снижения требований к результату; развитие преемников и снижение персонозависимости. 12. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПРОФИЛЬ значимый управленческий опыт в операционном руководстве, сервисном, техническом, инфраструктурном или технологическом бизнесе; опыт управления несколькими взаимосвязанными функциями и сквозными процессами; практический опыт трансформации или перестройки операционной модели; сильное процессное и системное мышление; понимание финансов бизнеса, рентабельности и экономики решений; опыт управления через показатели, данные и регулярный управленческий цикл; понимание цифровизации, автоматизации и архитектуры данных; умение строить сильную команду руководителей и делегировать; опыт взаимодействия с собственниками, Советом директоров или высшим руководством; желателен опыт распределенной региональной операционной модели. 13. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ эмоционально зрелый и устойчивый; не вовлекается в офисные коалиции и личные конфликты; умеет слышать разные позиции, но принимает решение в интересах бизнеса; не повышает управляемость через страх и давление; способен принимать непопулярные решения и объяснять их логику; сильный в приоритизации и дисциплине исполнения; не микроменеджер, но способен глубоко погрузиться в проблему при необходимости; интеллектуально честный: способен признать ошибку и изменить решение при появлении новых данных; требовательный к результату и одновременно уважительный к людям; ориентирован на систему, которая работает независимо от его личного присутствия.